Salmoiraghi & Viganò – un classico delle reti di punti vendita: i negozi sottoperformanti
Il problema
Un numero rilevante di negozi mostravano preoccupanti fenomeni, spesso cronici, di performance insoddisfacente rispetto ad uno o più indicatori, tra cui i primi avevano a che fare con la qualità delle vendite (composizione dello scontrino, marginalità. vendite pluri-reparto e così via).
I consueti strumenti di ricerca non erano sufficienti ad individuare con certezza le specifiche cause dei singoli problemi locali e le modalità di intervento, spesso costose, risultavano di conseguenza inadeguate alla risoluzione: serviva un approccio ad hoc centrato su una figura chiave dell’organizzazione di vendita, l’Area Manager. L’interpretazione di questo ruolo doveva cambiare: da controllore di processi a problem solver anche attraverso una attività di business coaching degli Store Manager.
- Fare il meglio prima di considerare la chiusura del punto vendita
Andavano azionate tutte le leve di gestione prima di considerare la location del punto vendita inidonea per gli standard della rete e procedere alla sua eliminazione. - Affinare (o ricostruire) le competenze degli area manager
La complessità dei mercati e la recrudescenza della competizione non permettevano una gestione di sola supervisione dei punti vendita; occorreva metter mano ai fondamentali in modo incisivo e anche veloce: sia quelli tipici di tutti i retailer come la conversione della visita in acquisto ma anche specifiche del settore (ad esempio: vendite “Sole graduato”/”Sole”oppure “Progressive”/”Oftalmiche”).
- Stringere il raccordo tra l’Alta Direzione e i ruoli di vendita chiave:
Era importante costruire dei meccanismi operativi capaci non solo di far funzionare meglio i punti vendita, ma anche di rendere il processo di problem solving comunemente sentito e agito tra i “capi” e i manager delle vendite. - Cambiare la percezione del ruolo
Era fondamentale trasformare l’interpretazione del ruolo da parte degli Area Manager: meno supervisori dei comportamenti, più capaci di incidere sui risultati economici, ma sempre attraverso le persone dei punti vendita. In sintesi, maggiore competenza manageriale e imprenditoriale.
La soluzione
Abbiamo sistematizzato un approccio problem solving mediante una modalità collaborativa assieme agli area manager.
Per questo fine abbiamo costruito un ambiente di lavoro nel quale sperimentare, in modo tranquillo e con la giusta concentrazione, nuovi approcci alla gestione manageriale dei punti vendita S&V, concentrandosi sui modi migliori di realizzarli, sfruttando positivamente gli stimoli del formatore lo scambio di esperienze con i colleghi e soprattutto la sperimentazione individuale finalizzata al raggiungimento di un risultato misurabile.
- La palestra manageriale
Un contesto organizzativo progettato ad hoc facilitato dai consulenti: una soluzinoe organizzativa di apprendimento ma anche di indirizzamento sulle buone pratiche di gestione, con il vantaggio della condivisione delle best practice.
- Il capo come generatore di successo
Il ruolo dell’Area Manager è definibile come strategico, complesso e sfidante per l’implementazione delle strategie commerciali aziendali sul territorio. Si è trattato del punto di collegamento tra le funzioni di sede e le funzioni di rete, per tale motivo l’engagement personale e l’aggiornamento continuo hanno rappresentato i presupposti per la strutturazione di una rete commerciale efficiente e vicina alle strategie aziendali
Il percorso ha risposto al macro obiettivo identificato dall’azienda di rafforzare sempre di più la figura del capo come «generatore di successo» e potenziale la sua capacità di essere un «acceleratore di risultati».
- Action learning: imparare, facendo
Abbiamo lavorato a metodi, strumenti e soluzioni. Ad esempio, si è costruita una metodologia di problem setting e problem solving in grado di guidare il ragionamento analitico dei manager. Abbiamo costruito uno strumento di fotografia completa dei fattori di performance per individuare rapidamente e con il supporto dei “numeri” le leve sulle quali agire (action plan); infine un sistema di indicatori della performance dei cosiddetti WORST, fatto di 9 indicatori fondamentali rivelava la qualità del lavoro.
Una serie di benefici quantitativi e qualitativi tra i quali:
- Miglioramento sensibile sui 5 KPI più importanti
- Incremento esponenziale della condivisione tecnica dei problemi e delle soluzioni
- Incremento della consapevolezza del ruolo
- Rafforzamento dello spirito di gruppo
- Miglioramento del clima per la chiarezza dell’intento aziendale
“Struttura il tuo processo di vendita in modo che ciascuna fase risponda a una domanda o risolva un problema del cliente.”
Brian Tracy